Thẻ điểm cân bằng (BSC): &quotVũ khí&quot quản trị hiệu suất tối ưu | ITD Vietnam

Bạn đang quan tâm đến Thẻ điểm cân bằng (BSC): &quotVũ khí&quot quản trị hiệu suất tối ưu | ITD Vietnam phải không? Nào hãy cùng PHE BINH VAN HOC theo dõi bài viết này ngay sau đây nhé!

Video đầy đủ Thẻ điểm cân bằng (BSC): &quotVũ khí&quot quản trị hiệu suất tối ưu | ITD Vietnam

Các nhà quản lý cấp cao hiểu rằng hệ thống đo lường của công ty có ảnh hưởng lớn đến hành vi của cấp quản lý và nhân viên. Họ cũng nhận thức được rằng các số liệu tài chính truyền thống (ví dụ: lợi tức đầu tư, thu nhập trên mỗi cổ phiếu) có thể đưa ra những tín hiệu sai lầm trong chiến lược đổi mới và cải tiến liên tục của họ. những biện pháp này từng có hiệu quả nhưng giờ đã lỗi thời.

Để khắc phục những thiếu sót của hệ thống đo lường hiệu suất truyền thống, một số nhà quản lý đã đưa ra các sáng kiến ​​về các phương pháp phù hợp hơn. trên thực tế, không có một biện pháp duy nhất nào thực sự hiệu quả. ban lãnh đạo cần một công cụ cân bằng giữa tài chính và chiến lược hoạt động.

thẻ điểm cân bằng là gì?

thẻ điểm cân bằng hoặc thẻ điểm cân bằng (bsc) là một tập hợp các biện pháp giúp lãnh đạo cấp cao nhanh chóng hình thành một cái nhìn toàn diện về tình hình kinh doanh. Nội dung BSC bao gồm các thước đo tài chính thể hiện kết quả của chiến lược đã thực hiện, cũng như chiến lược hoạt động nhằm cải thiện sự hài lòng của khách hàng, các quy trình nội bộ và đổi mới. thẻ điểm cân bằng là gì?

Tính chất phức tạp của quản lý kinh doanh ngày nay đòi hỏi đội ngũ lãnh đạo phải có khả năng đánh giá hiệu suất tổng thể trong nhiều lĩnh vực. Thẻ điểm cân bằng (BSC) đóng vai trò như một công cụ quản lý hiệu suất toàn diện, đảm bảo rằng các biện pháp tài chính được cân bằng với chiến lược hoạt động và các mục tiêu liên quan đến tất cả các bộ phận của tổ chức.

Lịch sử lý thuyết của thẻ điểm cân bằng

Lý thuyết Thẻ điểm Cân bằng (BSC) được phát triển bởi Dr. robert kaplan của trường đại học harvard và dr. David Norton, như một khuôn khổ để đo lường hiệu quả hoạt động của tổ chức. Theo truyền thống, các công ty chỉ sử dụng hiệu quả tài chính ngắn hạn như một thước đo thành công. với bsc, các biện pháp chiến lược phi tài chính được thêm vào, với mục đích chuyển hướng mục tiêu hướng tới thành công lâu dài.

Kỹ thuật quản lý chiến lược này lần đầu tiên được trình bày chi tiết trong các bài báo và ấn phẩm của Dr. kaplan và norton – dựa trên tác phẩm nghệ thuật của schneiderman trên các thiết bị analog. Để khắc phục những thiếu sót của các phương pháp quản lý cũ, phương pháp Thẻ điểm cân bằng cung cấp một khuôn khổ chi tiết về những gì một công ty nên đo lường để đảm bảo lợi tức tài chính “cân bằng”.

ví dụ về thẻ điểm cân bằng

(nguồn: intrafocus.com)

kaplan và norton mô tả nó như sau:

thẻ điểm cân bằng (bsc) không phủ nhận các số liệu tài chính truyền thống. tuy nhiên, những số liệu này chỉ phản ánh các sự kiện trong quá khứ, khi việc đầu tư vào các khả năng dài hạn và mối quan hệ với khách hàng chưa phải là yếu tố quan trọng đối với sự thành công trong kinh doanh. những thước đo này không giúp định hướng và đánh giá hành trình mà các công ty công nghệ ngày nay phải thực hiện để tạo ra giá trị trong tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình, công nghệ và sự đổi mới.

4 khía cạnh của thẻ điểm cân bằng

Thẻ điểm cân bằng cho phép người quản lý đánh giá doanh nghiệp từ 4 khía cạnh quan trọng:

• khía cạnh khách hàng: khách hàng đánh giá chúng tôi như thế nào?
• khía cạnh quy trình nội bộ: chúng tôi cần cải thiện ở điểm nào?
• khía cạnh đổi mới và đào tạo: chúng tôi có thể tiếp tục cải thiện và tạo ra giá trị không?
• khía cạnh tài chính: các cổ đông của chúng tôi đánh giá chúng tôi như thế nào?

(nguồn: hbr.org)

Ngoài thông tin về 4 khía cạnh trên, Thẻ điểm cân bằng còn giúp giảm tình trạng “quá tải” thông tin bằng cách giới hạn số lượng hành động cần thiết. Thông thường các công ty liên tục bổ sung các số liệu mới, mỗi khi nhân viên / nhà tư vấn đưa ra một đề xuất đáng giá. Thông qua thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý buộc phải tập trung vào các chỉ số quan trọng nhất.

vai trò của thẻ điểm cân bằng

kể từ khi ra đời, phương pháp thẻ điểm cân bằng (bsc) đã và đang được nhiều tổ chức áp dụng để thu thập thông tin, ra quyết định và thực hiện chiến lược. theo intrafocus, ước tính hơn 50% công ty vừa và lớn sử dụng phương pháp này trong quản lý hiệu quả kinh doanh.

Thẻ điểm giúp đáp ứng nhu cầu của người quản lý theo những cách sau.

1. cải thiện sự liên kết và giao tiếp nội bộ

thẻ điểm cân bằng là cơ sở thống kê cho các yếu tố của chương trình chiến lược của công ty trong một báo cáo duy nhất: tập trung vào khách hàng, giảm thời gian phản hồi, cải tiến chất lượng, nhấn mạnh tinh thần làm việc theo nhóm, giảm thời gian ra mắt sản phẩm mới và quản lý dài hạn . những yếu tố này trở thành tiêu chuẩn chung cho toàn bộ tổ chức: một tập hợp các mục tiêu chiến lược chung và một khuôn khổ đo lường chung.

2. hoạch định chiến lược tốt hơn

Bằng cách yêu cầu lãnh đạo cao nhất cùng nhau xem xét tất cả các chiến lược hoạt động chính, thẻ điểm cân bằng cho phép một tổ chức đánh giá xem liệu chiến lược cải tiến trong lĩnh vực này có yêu cầu được hỏi liệu có “hy sinh” lợi ích trong các lĩnh vực khác hay không. ngay cả những mục tiêu lý tưởng nhất cũng có thể dẫn đến kết quả kém.

Ví dụ: các công ty có thể giảm thời gian tiếp thị (tiếp thị) theo hai cách rất khác nhau:

• cải thiện quản lý giới thiệu sản phẩm mới.
• chỉ tung ra các sản phẩm tạo sự khác biệt với các sản phẩm hiện có.

Tương tự, việc tăng sản lượng có thể là kết quả của việc chuyển đổi chiến lược từ các sản phẩm hỗn hợp sang các sản phẩm tiêu chuẩn, dễ sản xuất nhưng có tỷ suất lợi nhuận thấp hơn. .

3. cải thiện báo cáo hiệu suất tổng thể

Một lợi ích khác của Thẻ điểm cân bằng là nó giúp giảm các yếu tố báo cáo không cần thiết, đảm bảo tính nhất quán nội bộ, cải thiện chất lượng giao tiếp và đưa ra các kế hoạch tốt hơn. kế hoạch chiến lược vững chắc, phù hợp với chiến lược kinh doanh của công ty.

thông tin thêm: quản lý nguồn nhân lực: chìa khóa thành công trong kinh doanh

phân tích thẻ điểm cân bằng với các ví dụ thực tế

Dưới đây là ví dụ minh họa về ứng dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) tại Electronic Circuits Inc. (Hở). Bảng điều khiển ECI được thiết kế để tập trung sự chú ý của các giám đốc điều hành vào danh sách các chỉ số hiệu suất chính hiện tại và trong tương lai.

1. khía cạnh khách hàng

“Trở thành người dẫn đầu trong việc cung cấp giá trị cho khách hàng” là tuyên bố sứ mệnh điển hình của nhiều công ty ngày nay. bsc yêu cầu ban quản lý biến tuyên bố sứ mệnh ở trên thành các chỉ số cụ thể phản ánh các yếu tố thực sự quan trọng đối với khách hàng.

Mối quan tâm của khách hàng thường thuộc 4 loại:

• thời gian sản xuất.
• chất lượng.
• hiệu suất và dịch vụ.
• chi phí.

Đối với các sản phẩm hiện có, thời gian giao hàng là khoảng thời gian cần thiết để một công ty đáp ứng nhu cầu của khách hàng, được đo lường từ khi nhận được đơn đặt hàng cho đến khi hoàn thành việc giao hàng thành công sản phẩm hoặc dịch vụ cho khách hàng.

Đối với các sản phẩm mới, thời gian giao hàng là thời gian cần thiết để đưa sản phẩm ra thị trường, từ thiết kế đến giao hàng.

Chất lượng đo lường mức độ khiếm khuyết của sản phẩm đầu vào, theo nhận thức của khách hàng. chỉ số này cũng có thể được đo lường bằng cách giao hàng đúng giờ, độ chính xác của dự báo giao hàng của công ty.

sự kết hợp giữa hiệu suất và dịch vụ đo lường mức độ mà các sản phẩm / dịch vụ của công ty góp phần tạo ra giá trị cho khách hàng.

Để tận dụng tối đa phương pháp tiếp cận thẻ điểm cân bằng, các công ty cần xác định rõ mục tiêu về thời gian, chất lượng, hiệu suất và dịch vụ, sau đó chuyển các mục tiêu này thành các số liệu cụ thể. Ban lãnh đạo cấp cao của eci đã thiết lập một hệ thống các mục tiêu hiệu suất chung của khách hàng như sau:

• Đưa sản phẩm tiêu chuẩn ra thị trường sớm hơn
• Cải thiện thời gian tiếp thị của khách hàng
• Trở thành nhà cung cấp được khách hàng tin dùng thông qua xây dựng quan hệ đối tác và phát triển sản phẩm mới phù hợp với nhu cầu của khách hàng.

Để liên tục cung cấp các giải pháp mới, eci đã đo lường phần trăm doanh số bán các sản phẩm mới và phần trăm doanh số bán các sản phẩm độc quyền. thông tin đó được lấy từ dữ liệu bên trong và bên ngoài.

Để đánh giá xem công ty có đạt được mục tiêu cung cấp nguồn cung ứng đáng tin cậy hay không, eci đã liên hệ trực tiếp với khách hàng. Nhận thấy định nghĩa của mỗi khách hàng về “nguồn cung ứng đáng tin cậy” là khác nhau, ECI đã tiến hành tạo cơ sở dữ liệu về các yếu tố trên. việc chuyển sang các thước đo hiệu suất bên ngoài đã khiến eci nhanh chóng điều chỉnh cho phù hợp với kỳ vọng của khách hàng.

một số khách hàng định nghĩa “đúng giờ” là tất cả các lô hàng được giao trong vòng 5 ngày kể từ ngày giao hàng theo lịch trình; đối với những người khác, con số này được tăng lên chín ngày.

Dựa trên thông tin này, eci quyết định áp dụng thời hạn 7 ngày, nghĩa là công ty đã không làm hài lòng một số khách hàng, đồng thời “vượt quá” mong đợi của những người khác. Ngoài ra, ECI cũng yêu cầu 10 khách hàng trung thành nhất đánh giá tốt về khả năng cung ứng của họ.

Chìa khóa ở đây là các công ty phải xác định các số liệu hiệu suất theo quan điểm của khách hàng. Thay vì liên hệ trực tiếp, các công ty có thể thuê một bên thứ ba để thực hiện các cuộc khảo sát khách hàng ẩn danh. Đo điểm chuẩn cũng là một lựa chọn đáng xem xét: để so sánh cách tiếp cận của bạn với đối thủ cạnh tranh.

Ngoài các thước đo về thời gian, chất lượng, hiệu suất và dịch vụ, các công ty cũng phải nhạy cảm với chi phí sản phẩm. trên thực tế, giá cả chỉ là một phần chi phí mà khách hàng phải chịu khi giao dịch với nhà cung cấp. Các chi phí khác bao gồm đặt hàng, lên lịch giao hàng, thanh toán nguyên vật liệu, xử lý tài liệu, phế liệu, và gián đoạn lịch trình sản xuất do giao hàng không chính xác, v.v. tín dụng thường tính đơn giá sản phẩm cao hơn các nhà cung cấp khác, nhưng trên thực tế, chi phí tổng thể thậm chí còn thấp hơn, vì họ có thể cung cấp sản phẩm chất lượng với số lượng phù hợp, vào đúng thời điểm.

2. khía cạnh quy trình nội bộ

Từ nghiên cứu về nhu cầu của khách hàng, các công ty phải chuyển thành thước đo những gì công ty phải làm trong nội bộ để đáp ứng kỳ vọng đó. Các nhà quản lý phải tập trung vào các hoạt động nội bộ quan trọng để đáp ứng nhu cầu của khách hàng. thẻ điểm cân bằng (bsc) là một công cụ hỗ trợ đắc lực trong quá trình này.

Thước đo nội bộ của thẻ điểm cân bằng phải được lấy từ các quy trình kinh doanh có tác động lớn nhất đến sự hài lòng của khách hàng (ví dụ: các yếu tố ảnh hưởng đến thời gian chu kỳ, chất lượng, v.v.), kỹ năng và năng suất của nhân viên). các công ty cũng phải xác định và đo lường năng lực cốt lõi của công ty, các công nghệ chính và quy trình cần thiết để đảm bảo dẫn đầu thị trường.

đọc thêm: kỹ năng lãnh đạo và quản lý – 6 phẩm chất cơ bản

Ban lãnh đạo của eci nhận ra rằng công nghệ siêu nhỏ đóng một vai trò rất quan trọng trong vị thế thị trường của công ty. họ cũng quyết định tập trung vào chất lượng sản phẩm, năng suất thiết kế và giới thiệu sản phẩm mới. kể từ đó, công ty đã phát triển một chiến lược hành động cho từng mục tiêu.

Để đạt được các mục tiêu về thời gian chu kỳ, chất lượng, năng suất và chi phí, nhóm quản lý phải đưa ra các biện pháp để tác động đến hành vi của nhân viên. Vì hầu hết hoạt động diễn ra ở cấp bộ phận và cấp trạm làm việc, đội ngũ quản lý cần phân tích các thước đo tổng thể về thời gian chu kỳ, chất lượng, sản phẩm và chi phí ở các cấp địa phương, từ đó, chuyển tiếp cho nhân viên cấp thấp hơn nhận thức về mục tiêu rõ ràng, thay đổi hành vi để đóng góp vào sứ mệnh chung của công ty.

Hệ thống thông tin đóng một vai trò vô giá trong việc giúp các nhà quản lý phân tích chiến lược tổng thể. khi một tín hiệu bất ngờ xuất hiện trên thẻ điểm cân bằng, người điều hành có thể tham khảo hệ thống thông tin để tìm ra nguyên nhân của vấn đề. Ví dụ, nếu một công ty đang gặp vấn đề với việc giao hàng đúng hạn, các giám đốc điều hành có thể nhanh chóng xem xét hệ thống thông tin để xác định chính xác thời gian giao hàng muộn, ngày này sang ngày khác, giao hàng tận nơi, theo từng máy cụ thể cho từng khách hàng.

3. các khía cạnh của đổi mới và đào tạo

nghiên cứu khách hàng và cải tiến quy trình kinh doanh nội bộ dựa trên các thông số thẻ điểm trọng số là cơ sở để duy trì lợi thế cạnh tranh của công ty. tuy nhiên, thị trường thực tế luôn thay đổi và đòi hỏi các công ty phải liên tục cải tiến các sản phẩm và quy trình hiện có, cũng như giới thiệu các sản phẩm hoàn toàn mới với chức năng cập nhật.

Khả năng đổi mới, cải tiến và đào tạo có liên quan trực tiếp đến giá trị của công ty. Bằng cách tung ra các sản phẩm mới, tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng và không ngừng nâng cao hiệu quả hoạt động, một công ty mới có thể tiếp cận các thị trường mới nổi, tăng doanh thu và biên lợi nhuận, do đó đảm bảo sự phát triển bền vững và giá trị cho các cổ đông.

Chiến lược đổi mới của eci tập trung vào việc phát triển nhanh chóng và giới thiệu các sản phẩm tiêu chuẩn, những sản phẩm mà công ty kỳ vọng sẽ đóng góp phần lớn doanh số bán hàng trong tương lai. các biện pháp cải tiến sản xuất tập trung vào các sản phẩm mới, hơn là cải tiến sản xuất các sản phẩm hiện có. Nếu doanh số bán sản phẩm mới đang có xu hướng giảm, ban quản lý cần tìm hiểu xem có điều gì sai sót trong thiết kế hoặc phần giới thiệu sản phẩm mới hay không.

tìm hiểu thêm: tư duy thiết kế: khởi đầu của thành công mang tính cách mạng

4. khía cạnh tài chính

các thước đo hiệu suất tài chính cho biết liệu chiến lược, việc triển khai và thực hiện của một công ty có đang góp phần cải thiện khả năng sinh lời hay không. các mục tiêu tài chính điển hình bao gồm lợi nhuận, tăng trưởng và giá trị của cổ đông.

eci đã tự đặt cho mình một mục tiêu tài chính đơn giản: tồn tại, thành công và thịnh vượng. sự tồn tại được đo lường bằng dòng tiền; thành công từ tăng trưởng doanh số hàng quý và thu nhập từ phân khúc; và thịnh vượng dựa trên việc tăng thị phần theo phân khúc và khả năng hoàn vốn.

lưu ý khi áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng

các thước đo về sự hài lòng của khách hàng, hiệu quả kinh doanh nội bộ, sự đổi mới và cải tiến được xây dựng dựa trên quan điểm của công ty về thị trường và các yếu tố thành công chính. trên thực tế, ý kiến ​​đó chưa chắc đã đúng. một bộ chỉ số được xây dựng kỹ lưỡng không đảm bảo sự thành công của chiến lược.

Chỉ riêng Thẻ điểm cân bằng đã giúp chuyển đổi chiến lược của công ty thành các mục tiêu cụ thể có thể đo lường được. Nếu hiệu suất hoạt động không được chuyển thành lợi nhuận tài chính, các giám đốc điều hành phải đánh giá lại chiến lược và kế hoạch thực hiện của công ty.

Ví dụ, đôi khi lợi nhuận tài chính kém do công ty không giám sát chặt chẽ các cải tiến trong hoạt động. cải tiến chất lượng và thời gian chu kỳ có thể dẫn đến dư thừa công suất. Ban lãnh đạo phải chuẩn bị để tận dụng khả năng dư thừa này hoặc loại bỏ hoàn toàn để giảm chi phí.

Với chất lượng và thời gian phản hồi được cải thiện, bạn cũng sẽ loại bỏ nhu cầu xây dựng, thử nghiệm và thiết kế lại các sản phẩm không phù hợp hoặc lên lịch và đẩy nhanh các thay đổi. Việc loại bỏ những nhiệm vụ này có nghĩa là một số nhân viên phụ trách sẽ không còn cần thiết nữa.

Tất nhiên, các công ty thường không muốn sa thải nhân viên, đặc biệt là khi nhân viên đóng vai trò là nguồn cung cấp ý tưởng chất lượng và giảm thời gian chu kỳ. sa thải sẽ làm tổn hại đến tinh thần của những nhân viên còn lại, hạn chế khả năng thăng tiến. tuy nhiên, các công ty sẽ không nhìn thấy những lợi ích nhận được, cho đến khi nhân viên và cơ sở của họ hoạt động hết công suất, hoặc công ty phải đối mặt với việc cắt giảm quy mô để loại bỏ chi phí do công suất dư thừa. Cách tạo thẻ điểm cân bằng

Nếu các giám đốc điều hành hiểu được hậu quả của các chương trình cải tiến chất lượng và thời gian chu kỳ, họ có thể sẽ tích cực hơn trong việc sử dụng năng lực mới được tạo ra. tuy nhiên, để tận dụng khả năng mới này, các công ty phải mở rộng bán hàng cho khách hàng hiện tại, tiếp thị sản phẩm hiện có cho khách hàng mới và tăng cường phân phối sản phẩm mới ra thị trường. Những hành động này có thể tạo thêm thu nhập mà không làm tăng đáng kể chi phí hoạt động.

dù là tiếp thị, bán hàng hay r & amp; d không cung cấp giá trị gia tăng, chiến lược cải tiến sẽ dẫn đến năng suất dư thừa. Việc cải thiện chất lượng, thời gian phản hồi, năng suất và sản phẩm mới chỉ có ý nghĩa khi nó mang lại những kết quả như: tăng doanh thu và thị phần, giảm chi phí vận hành hoặc tỷ lệ luân chuyển bất động sản tốt hơn.

Trong những trường hợp lý tưởng, các công ty nên đánh giá xem liệu những cải tiến về chất lượng, thời gian chu kỳ, thời gian dẫn đầu và giới thiệu sản phẩm mới có dẫn đến tăng thị phần, biên lợi nhuận hoạt động và vòng quay tài sản hay không. thách thức lớn nhất ở đây là xác định mối liên hệ giữa hoạt động và các chỉ số tài chính

lập bản đồ chiến lược

Mô hình thẻ điểm cân bằng thường được hình dung dưới dạng bản đồ chiến lược như ví dụ bên dưới.

4 khía cạnh của thẻ điểm được trình bày theo thứ tự cụ thể, chứa đựng các mục tiêu chiến lược góp phần biến tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp thành hiện thực. các mục tiêu được liên kết nhân quả từ dưới lên. bản đồ chiến lược là nền tảng cho phép ban lãnh đạo thấy được tác động nhân quả của các khoản đầu tư ở cấp dưới với kết quả tài chính tốt hơn ở cấp trên.

Các công ty có thể sử dụng các công cụ phần mềm trong quá trình lập bản đồ chiến lược nguồn nhân lực. những công cụ này sẽ cho phép ban quản lý đi sâu vào dữ liệu cơ bản của một hoạt động, mục tiêu hoặc thước đo hiệu suất cụ thể.

tạo hệ thống mục tiêu kinh doanh

theo howard rolm, hệ thống mục tiêu chiến lược là xương sống của mô hình thẻ điểm cân bằng (bsc). các mục tiêu chiến lược phải được áp dụng ở tất cả các cấp và khác nhau giữa các cấp.

Đối với toàn bộ công ty, mục tiêu phải chung chung, chẳng hạn như “cải thiện sự hài lòng của khách hàng”. trong khi đó, đối với một đơn vị kinh doanh hoặc cấp phòng ban, mục tiêu phải cụ thể hơn, chẳng hạn như: “Cải thiện sự hài lòng của khách hàng thông qua việc tiếp xúc với khách hàng thường xuyên hơn.” Ở cấp độ cá nhân, mục tiêu chiến lược thậm chí phải chi tiết hơn, chẳng hạn như “cải thiện sự hài lòng của khách hàng bằng cách dành ít nhất 40% thời gian trên trang web của khách hàng”.

Một trong những sai lầm phổ biến nhất khi tạo hệ thống mục tiêu kinh doanh là tập trung vào mô tả của dự án thay vì mục tiêu. Ví dụ: “tạo và triển khai hệ thống CRM mới” không phải là một mục tiêu chiến lược mà là “cải thiện dịch vụ khách hàng thông qua việc áp dụng các công cụ và công nghệ”. nguyên nhân là vì mục tiêu thứ nhất chỉ là dự án tạm thời, không đáp ứng được yêu cầu cải tiến liên tục. cách duy nhất để đo lường là kiểm tra xem các mốc đã đạt được và dự án đã hoàn thành. thành công của một dự án không nói gì đến việc cải thiện hiệu suất.

thêm thông tin: quản lý thay đổi – định nghĩa, mô hình & amp; chiến lược

thẻ điểm cân bằng và kpi

thẻ điểm cân bằng hoàn chỉnh sẽ được trình bày dưới dạng các chỉ số hiệu suất chính (kpi). đây là một nền tảng thông tin để các công ty xác định xem họ có đang đi đúng hướng hay không. Dựa trên hệ thống KPI, ban lãnh đạo có thể đánh giá tình hình kinh doanh hiện tại.

Bắt đầu từ đâu tùy thuộc vào chiến lược mà công ty đang thực hiện vào thời điểm đó. cần đảm bảo mối liên hệ trực tiếp giữa những gì công ty đang cố gắng đạt được (thể hiện dưới dạng các mục tiêu chiến lược) và những gì được đo lường để xác định tiến độ đạt được các mục tiêu.

lời khuyên là các công ty nên tập trung vào một số nhiệm vụ ảnh hưởng đến hành vi và kết quả, thay vì dàn trải khối lượng công việc và không hoàn thành được gì. Franklin Covey từng nói: Nếu chiến lược của bạn có 3 mục tiêu, bạn sẽ thành công ở cả 3; nếu bạn có 4-10 chỉ tiêu, bạn sẽ chỉ thành công ở 1-2 hạng mục; nếu nó có hơn 10 mục tiêu, bạn sẽ không bắn trúng mục tiêu nào.

đọc thêm: 15 kpi nhân sự chiến lược để đầu tư

quy trình phát triển thẻ điểm cân bằng

Các công ty thường bắt đầu quá trình phát triển thẻ điểm bằng cách nghiên cứu tài liệu, tham dự hội thảo hoặc đọc thông tin trên web. Khi mô hình thẻ điểm cân bằng được hoàn thiện, một điều hành viên bên ngoài sẽ tham gia để quản lý hội thảo chiến lược và đánh giá khách quan quá trình phát triển thẻ điểm. quá trình này có thể rất nhanh (vài tuần) hoặc lên đến một năm, tùy thuộc vào phạm vi và mức độ phức tạp của thẻ điểm và hoạt động kinh doanh.

Giai đoạn đầu thường được thực hiện trong excel, powerpoint hoặc word. Sau khi hoàn tất, nội dung bảng điều khiển sẽ được triển khai trên toàn công ty. mục tiêu là kết nối tất cả nhân viên vào một hệ thống các mục tiêu chiến lược chung. Sau một thời gian, nội dung đó sẽ trở thành một phần của văn hóa công ty và trải nghiệm làm việc của nhân viên.

tóm tắt

• Thẻ điểm cân bằng (BSC) là một thước đo hiệu suất xác định, cải thiện và giám sát các chức năng và kết quả kinh doanh khác nhau.
• Khái niệm BSC lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1992 bởi David norton và robert kaplan , dựa trên kinh nghiệm trước đây về các chỉ số hiệu suất.
• bsc đo lường 4 khía cạnh kinh doanh chính: khách hàng, quy trình kinh doanh, đào tạo và đổi mới, tài chính.
• bsc cho phép các công ty tổng hợp thông tin trong một báo cáo, hiểu rõ hơn về dịch vụ và chất lượng để có kế hoạch cải tiến hiệu quả.

Chúng tôi hy vọng rằng cuộc trao đổi trước của chúng tôi sẽ giúp bạn đọc nắm được thông tin cơ bản để áp dụng Thẻ điểm cân bằng (BSC) trong mô hình quản lý chiến lược của doanh nghiệp. Nếu bạn quan tâm và muốn tìm hiểu thêm về các giải pháp đào tạo và phát triển lãnh đạo doanh nghiệp của chúng tôi, hãy xem thêm tại đây hoặc liên hệ với itd vietnam qua số 028 3825 8487 028 3825 8487 / gửi email tới info @ phebinhvanhoc. com.vn .

Như vậy trên đây chúng tôi đã giới thiệu đến bạn đọc Thẻ điểm cân bằng (BSC): &quotVũ khí&quot quản trị hiệu suất tối ưu | ITD Vietnam. Hy vọng bài viết này giúp ích cho bạn trong cuộc sống cũng như trong học tập thường ngày. Chúng tôi xin tạm dừng bài viết này tại đây.

Website: https://phebinhvanhoc.com.vn/